公司論文展
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--數字倒逼（生產力 成本）
客戶價值是我們一切行動的方向，是衡量執行結果的唯一標準；我們要以客戶的成功衡量我們的成功，客戶成功是我們思考問題的唯一標準。
公司如果沒有客戶，其他資產都沒有價值。客戶是公司越來越多的資源。公司的很多資源可能是越來越少的，但有一項資源是越來越多的，那就是客戶。只要你把客戶服務好，一個客戶會帶來兩個客戶 ，兩個客戶會帶來四個客戶，四個客戶會帶來八個客戶，這就形成了“蝴蝶效應”。
客戶是公司最寶貴的資源，也是公司越用越多的資源。所以，公司如果沒有客戶，其他資產都沒有價值。當我們為客戶創造價值時，我們從客戶那里獲得到的回報才會越來越多。
所以，不管時代、社會如何變化，“滿懷激情地致力于促成客戶的成功——眾望咨詢存在的唯一理由”，將一直是咱們眾望人的“座右銘”。
那么，如何才能“吸引客戶，創造客戶”？
客戶是伙伴，投入什么就收獲什么，先有投入再有收獲，如果想要創造更多更好的價值， 就需要不斷地投入；客戶是朋友，用心去溝通，不能耍花招，了解客戶需求，在合理的規則下，全力地滿足客戶需求；客戶是衣食父母，要是陽光的心去感動，以真相去待他們，不能欺騙。你現在做事的一切出發點是站在客戶的角度去思考，你現在做事的一切出發點是為客戶創造價值，你現在做事的一切出發點是為了客戶有你的存在而感到收獲的快樂。除此之外，公司的“硬件”是重中之重。俗話說：是騾子是馬，拉出來遛遛。吸引到客戶才只是“萬里長征走完了第一步”，沒有拿得出手的“硬件”，很難去“創造客戶，留住客戶”。這些硬件就包括：產品或服務的質量，管理水平。
2012年12月，國務院印發了《服務業發展“十二五”規劃》，“十二五”時期，我國咨詢服務業面臨難得的發展機遇。從國際環境看，經濟全球化深入發展，世界經濟增長格局和市場需求形勢發生新變化，科技創新和產業升級面臨新突破，國際經濟秩序出現新調整。我國與世界經濟的相互聯系和影響日益加深，服務業國際化發展的機遇增多，有利于在更廣領域、更高層次參與國際合作與競爭。
從國內環境看，我國具備咨詢服務業大發展的有利條件。2010年我國人均國內生產總值超過4000美元，“十二五”時期將向更高水平邁進，必然進一步帶動產業結構和消費結構升級，咨詢服務業市場需求潛力巨大。隨著工業化、信息化、城鎮化、市場化、國際化深入發展，咨詢服務業的發展基礎和發展條件將進一步改善。改革攻堅步伐加快、社會主義市場經濟體制趨向完善，將為咨詢服務業發展創造更加完善的體制環境，進一步激發服務業發展的活力和動力。轉變經濟發展方式、調整產業結構的加快推進，將對發展生產性服務業提出新的要求；保障和改善民生，不斷滿足廣大人民群眾日益增長的物質文化生活需要，將對發展生活性服務業提出更高的標準。黨的十八大報告提出了推動服務業特別是現代咨詢服務業發展壯大的任務要求，為咨詢服務業發展指明了方向。
面對如此難得的機遇，必須要提供優質的服務質量、提高管理水平。
服務質量的重要性，無庸贅述。服務質量優，則被服務對象滿意度高，其心情則舒暢，相處、合作則會和諧、愉快；反之，則服務對象滿意度低，其心情沮喪、郁悶，內心則會產生厭惡、對抗甚至敵對意識。我們服務質量的好壞，對內會影響我們部門在公司的形象；對外，則影響公司在行業中及市場上的形象，一旦在行業中和市場上造成不良或惡劣的影響，再想挽回就不是容易的事了，其后果將是自斷前程、自我毀滅。因此，我們必須不斷提高服務質量，以優質的服務贏得聲譽和市場。
管理水平往往是讓人遺忘的重要一環，事件負責制是針對客戶的很好的管理方法。根據各個工作崗位的工作性質和業務特點明確規定其職責、權限，建立和健全的事件責任制，必須明確任務和人員編制，然后才有可能以任務定崗位，以崗位定人員，責任落實到人，各盡其職，達到事事有人負責的目標。事件負責制，必須使工作崗位上的每一個成員都有明確的職務、權力和相適應的利益享受。工作崗位中的每一個人都能在事件負責制的制度下規范自己的工作流程，主動認真地按照公司的相關規定。客戶在咨詢業務或投訴時，能做到“分工明確，責任明確”。
做任何一件事，從事任何一個工作，完成任何一個項目，都會存在成本。一串串數字說明了成本的重要性，那么事件負責制在做好項目、為客戶提供優質服務的前提下，重點在于成本控制。由成本形成的數字，倒逼我們要加強成本管理，成本控制，以市場競爭機制為推動力，采用倒逼機制降低成本，同時又是以成本控制為樞紐進行質量管理、生產管理、資金管理、物資管理、分配管理。
“十二五”時期是咨詢服務業充滿機遇的時期，同時也是充滿競爭的時期，成本在其中顯得尤為重要。低成本既能減少客戶在項目階段的咨詢費用，同時也減少了咱們咨詢公司的工作費用，為節約型社會做貢獻，積德。使我們能夠在咨詢投標中，制定具有競爭性的價格，贏得更多的訂單，我們的市場份額會越來越大，形成良性循環。
那么如何進行成本控制呢？
一、從成本中占比例高的方面著手
控制成本自然是要控制服務產品的全部成本，從成本產生全過程、全方位來控制成本，包括投標、接待、差旅、檢測、報告編制、評審等各個環節都要置于公司成本控制范圍之內。但如果公司控制成本不分輕重，全方位，不加區分地都花大力氣進行成本控制，往往達到的效果不一定就好。但咱們咨詢服務業而言，材料、接待、差旅在服務產品產生過程中所占比例較高，只要牢牢地控制住成本占有比例較高的這幾個部分，公司的成本控制就能很好去計劃，成本控制的目標就也比較容易實現。
二、從創新方面著手
每一家公司都會采用各種方法來控制成本，傳統的制造公司通過消耗定額、限額領料、指標分解、成本倒擠等，方法是層出無窮，但出彩的并不多。為什么呢？公司成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低總有一個限度，到了某一個限度后，如果不是創新技術、工藝、增加或改進設備等，成本很難再降低，管理上稍一松懈還有可能反彈。作為一家“智庫”公司，咱們除了采取傳統方式降低成本外，還得從創新著手來降低成本：技術上，通過新的設備來替代原有老化的設備，新的設備伴隨著新的技術，一來提高樣品檢測的準確度，二來減少檢測時間，必然提高勞動生產率；思想上，改變服務的傳統觀念，用公司優秀的文化來提高自己對咨詢服務業的認識，真正達到公司與客戶的“雙贏”；流程上，制定一系列創新流程來主動規范我們的工作；營銷上，制定創新的營銷方式，以應對接下來越來越規范的服務行業。只有通過公司不斷創新，用有效的激勵方式來激勵創新，從創新方面作手，才是公司不斷降低成本的跟本出路。
三、從可控制費用著手
我們將產品成本分為可控成本和不可控成本，當然這里所謂的不可控只是相對，沒有絕對的不可控成本。不可控制成本一般是指公司的決策而形成的成本，包括管理人員工資、折舊費和部分公司管理費用，因為這些費用在公司建立或決策實施后已形成，在一般條件下，它較少發生變化，你花大力氣去控制這些較固定的成本就沒有多大意義了，只有那些在生產經營過程中可以人為進行調控的如材料用量、機物料消耗量、材料進價、辦公費、差旅費、接待費、評審費等可控費，我們花力氣去控制才有意義。從可控制費用作手進行成本控制，才是公司的成本控制之道。
四、從激勵約束機制方面著手
成本控制不是靠公司幾個領導、幾個重點人物就能做好的，需要所有與成本相關人員的參與。如何發揮每個成本相關者在成本控制中的作用是公司成本控制必須解決的問題之一，我們當然希望每個成本相關者都能自覺地控制好自己所管轄范圍內服務產品品質、材料消耗，但這只不過是一種理想，一種愿望，要相信制度的力量，公司成本控制不能建立在人人自覺的美好愿望之上，應當建立成本控制制度，建立與之相關的激勵與約束機制，靠制度，用激勵與約束的方式來調動員工控制成本的主觀能動性，將節約成本與控制者的切身利益聯系起來，利用獎懲的辦法將公司被動成本控制轉換為全員的主動成本控制。
我們對事件負責，數字倒逼我們進行成本控制，其最終目的都是為了客戶的成功，達到客戶與公司的“雙贏”。
在咱們陽光眾望成立十周年，面臨轉型升級之際，進行成本控制，為客戶負責，為公司負責，顯得尤為重要。十年間，陽光眾望一直“守正”，打下了堅實的基礎，必然能在未來的發展中“出奇”，展翅高飛。
主動協調部 張科
